首页 > 风水知识 > 顾家品牌重塑揭秘

顾家品牌重塑揭秘

福禄装修家居
2025-07-07 10:04

html 顾家家居：传承与创新之路

上世纪80年代初，一名沙发老匠人走街串户打家具积累了良好口碑，渐渐供不应求；90年代中，带着积蓄到杭州笕桥成立了一间家具公司。他一定不曾预料：这份家传的手艺，以及承古拓今的家居行当同行们，迎来想象不到的厚雪长坡。

那个时代，在波澜壮阔的工业化与城镇化浪潮中，人口加速流动，消费潜能释放，家居业与房地产业根茎同孪，在历史的快车道上一时风头无两。然而时代的转向总在巅峰时刻降临。新房销售的增长传奇在2021年终结，这不是简单的调整，往后的三年多，中国人购买的新房总面积连年急剧变小，比高峰时期少了40%。

中国的人均GDP从90年代的400美元跨越到了当下的1万美元，那家笕桥家具公司也成为了今天的家居行业龙头顾家家居，并且完成了家族传承交班，由现代职业经理人团队接棒。三十多年商品房浪潮下星移物换，与顾家同一年代的许多老牌已逐渐褪色。而顾家还在释放琪树长青的行业意义。

在号称万亿市场的家居产业格局里，规模前五的头部家居企业加起来还未拿到15%的市占率。用顾家家居总裁李东来的话说就是，供给端是工业化不彻底，需求端是商品化不彻底。比如空调、汽车和手机这样的超级品类都是数千亿往上的体量，像沙发仍然是劳动密集型产业，市场也就一千多亿。

但和开发商相比，家居企业在存量市场中还算有结构性机会，人们有持续焕新家居的需求，在整体增长放缓的环境中，关乎一桌一椅的购买决策，也会变得更加谨慎。用户对产品功能、审美、服务标准的要求持续提升，年轻人更不愿意按照父辈或者邻居的空间模板循规蹈矩。所以，家不再是房产的附庸，而是生活哲学的实景呈现。

用户到底会被哪一点打动才愿意下单？未来生活方式会变成什么样？答案一直在探索，像很多享受了中国经济时代红利的行业那样，红利褪去，对终端用户才开始进行真正的洞察。紧跟着是新业务范式出现、数字化能力提升、市场供需两端也正发生着隐性而深刻的变化。

脱钩、重建、再次出发。变革中的顾家家居还找到了新的同行者，2024年盈峰集团成为公司的控股股东。此间，新旧动能悄然转换，围绕用户价值这一锚点，顾家家居的公司治理、市场洞察、产品创新、业务脉络、渠道策略、管理逻辑等一个个齿轮，在内部以新的范式被重构、牵引、传动。

它们指向了一个共同的目标：锚定中国家居的领导者，引领行业那股向上的力量。

大分母行业的用户价值导向

家居是个大分母行业，但这个分母又是由很多小分母加起来的，三分之二顾家都没碰。所以，从出生到变迁，用户的定位是需要一路校准。

“必须重新定义自己的角色，从房地产的配套商转向生活方式引领者。我们需要回到为用户创造长期价值，才能可持续增长。”顾家家居总裁李东来说，“每家企业都在讲以客户为中心，但我们确实在认真做这件事——回归用户价值为中心的常识，这是团队的共同追求。”

跳脱出地产行业链条，在用户心中形成垂直的影响力和认同感，这样宏大的目标要怎么实现？顾家家居的答案是，从单品到空间再到场景，顾家家居拾级而上，创造用户价值，以生活方式牵引未来持续增长，坚定地向零售转型。

解题思路，还在于真正围绕用户价值进行完整的正向开发，深刻研究用户到底需要什么样的产品。不论是对品牌会员产品使用体验的聆听与挖掘、还是与小红书官方合作的生活场景趋势洞察、或是研究新房的户型结构与空间排布逻辑等等，这些重要的用户需求都要导入给产品企划，从而研发出真正具有用户价值的产品。

然后是围绕用户需求进行全面的能力建设和组织变革。从用户感知开始的数字营销链路，会员系统，到AI等技术支撑的产品设计能力，围绕品质的制造能力和供应链保障，再到仓配服的履约和服务能力。最终，围绕以用户需求为锚点，进行零售转型，带动价值链和组织的变革与重塑。

以用户价值为导向的实践并不缺乏尝试，一些新锐的电商家居企业抓住新消费时代的痛点，迅速崛起。但是，对顾家这样经营要素组合早已成熟、发展惯性势大力沉的大企业而言，这场变革并不容易。“相当于在老建筑里搞改造，还不能是修修补补，而是彻底洗髓换骨，难度和成本可能比新建一幢楼要大得多。”李东来说。

但箭在弦上，唯有从用户价值出发，才能打造用户品牌。一条涵盖产品、渠道、零售、组织全面协同的能力重塑路径，已然在顾家内部展开。

功能品类创新，打破壁垒

对用户需求最直观的验证是产品，但在产品开发过程中要摆脱路径依赖却并不容易。

对顾家的传统强势品类——沙发做大刀阔斧的产品革新，其难度可想而知。但顾家历经十年时间，越过重重路障，完成了从固定沙发到功能沙发的弯道超车。

最难的一关在起点。就像西行的万里路，最终还是回到了脚跟之下。

众所周知，顾家是做固定沙发起家的，十年前，固定沙发的市场需求以及盈利水平都处于高位，行业内固定沙发和功能沙发像是并行不悖的两条河流，几乎没有交集。无论从内部还是外部看，顾家都没有改变固定沙发路线的必要。

但在2015年，顾家的经理人团队已经敏锐地洞察到：消费者需要更舒适的沙发，市场上已经有的功能沙发还有很多消费者痛点需要解决，功能沙发也是趋势和方向。这一结论有充分的依据：以彼时更成熟的美国市场看，功能沙发和固定款沙发的市场规模接近5：5，从国内市场看，功能沙发的渗透率增长也非常快。

这是一个重要但似乎不那么紧急的战略性研判，很容易因为各种困难延迟启动，比如：需要说服大股东，也要敢于迎战行业固有的利益格局，同时需要构建并锻造供应链能力。“头三年要规模没规模、要团队没团队，我们顶着很大压力坚决要上。”顾家家居高级副总裁李云海回忆道。

对远景的笃定，使得顾家团队没有过多迟疑，而是着手进行相应的路径规划，这是不亚于战略选择的第二重关卡。

做功能沙发，行业中已有惯用了超百年的技术路线，如果跟随，没有差异化优势，也没有成熟产业链的成本优势，顾家根本无法突围。怎么办？顾家独辟蹊径，选择从汽车行业寻求突破——借用成熟的工程思维，建立创新驱动的产品体系。

汽车行业的技术创新、制造管理水平和供应链管理水平领先于家居行业。顾家从汽车等行业的头部企业引入核心人才，成立独立研发团队，在多个功能场景，如零靠墙、零重力、零搓背、防夹、静音等方面攻关突破。

这一选择，让顾家承担了高额研发成本，但也让顾家扎扎实实建立起在功能沙发品类独特的技术优势。

截至目前，顾家的功能沙发增长呈现持续向好的态势，鉴于功能沙发在技术创新上有更多延展性，顾家的投入也在持续增加，可以预见未来发展前景会更加广阔。

可想而知，如果十年前的这场变革囿于重重困难没有启动，现在的顾家会多么被动，李云海非常庆幸顾家坚定了这一选择：“不做这个事，顾家就麻烦了。”

这次弯道超车，不仅验证了顾家管理团队的战略眼光和创新执行能力，更给顾家在其他品类上的创新注入了信心：要形成更宽的护城河，就不用惧怕选择一条高投入、长周期的路。

当然，产品逻辑迭代，背后必须有灵活组织的支撑。顾家家居将权力下放至产品线，推动决策重心下移：搭建起三个以价值链快反为驱动的矩阵式组织——客餐厅、卧室、定制三大空间将拥有更大的资源调用权。

李云海举例，9659倚梦时光沙发仅三个月即推向市场并获得较好的市场反响，正是这一新型价值链架构支撑的成果。“以前上马一个产品，需要多部门协调审批，决策链很长。现在产品线负责人就能直接调配研发、供应、制造等资源，市场一有风吹草动，立刻就能扑上去。”

顾家家居副总裁彭宣智介绍，从2024年下半年，其所辖客餐厅事业本部成为顾家家居率先试点“价值链一体化”的部门。价值链一体化的组织形式就是全价值链的集成作战，通过拉通品牌市场、营销、研发、产品、供应链、制造、技术和门店一起去做一款产品。

以小红书上顾家搜索量第一的赫兹沙发举例，顾家全价值链以“用户”为核心，从品牌洞察得知用户对功能沙发的需求是既要舒适又要好看，于是联动产品研发做出具有专利技术的独特功能铁架、加大坐深、并在外观设计上发挥了顾家原创设计力量的优势，满足年轻用户的审美偏好与场景化、风格化需求。同时，在产品推广过程中主动聆听会员的使用体验反馈，并组织营销、产品、制造全价值链协同，研究产品体验如何进一步优化。